4.b – Avversario Interno (Combat)

Il Fighter è un uomo e ogni uomo ha il suo Avversario Interno personale con cui deve fare i conti. È l’avversario più insidioso, quello a cui sono riconducibili tutti i match persi al termine dei quali, dopo neanche dieci minuti, si ritrova da solo, nello spogliatoio a tentare di districarsi le bende dalle mani e non ha il coraggio di guardarsi allo specchio, ma poi ci è costretto, allora solleva lo sguardo e vede sé stesso, nel riflesso e pensa: “Come ho fatto a perdere?”. Ogni volta che c’è qualcosa che non torna, ogni volta il Fighter è stato sconfitto proprio da quell’altro, quello che è apparso nello specchio. Ogni volta ha ceduto prima al suo Avversario Interno e il suo rivale, sul ring, ha avuto gioco facile: i pugni partivano e andavano a segno. Come se tu non ci fossi più, come se avessi tirato il freno a mano. Il Fighter dispone di una molteplicità di risorse e di un carattere indomabile, ma tutto deve funzionare alla perfezione. Il match lo imposta il condottiero (la sua coscienza) che impartisce le istruzioni al corpo, una dopo l’altra, secondo dopo secondo, pugno dopo pugno. E c’è un solo linguaggio possibile affinché la coscienza parli al corpo: la psiche, il cervello. Se il cervello è contaminato dai cattivi pensieri allora non c’è atleta che tenga: il Fighter è destinato alla sconfitta e noi sappiamo, oramai, che l’Avversario Interno adotta proprio questo genere di strategia: egli avvelena il cervello e porta sistematicamente la controparte alla disfatta per poi guardarla dall’alto con sprezzo mentre è sulla panca, a spalle scese e gli occhi che puntano il pavimento, per ripetergli “Te l’avevo detto…!”. Torniamo a lui: torniamo al Fighter. Ce la farò? Riuscirò a battere il mio avversario? È più alto di me, è più forte di me: cosa mi devo inventare per batterlo? Sono stanco, affaticato: cosa mi succede? Campione: campione del mondo: perché proprio io? Merito di sollevare le braccia al cielo? Merito veramente la cintura di Campione? E se non mi partono i colpi? E se comincia ad attaccarmi? Si tratta delle domande che il Fighter si comincia a porre una manciata di ore prima del match quando ha paura. Normalmente un professionista sa come gestire questo tipo di insidie, perché sa che originano da “paure immaginarie”. Sa come stanare il suo cattivo alter-ego e come stenderlo categoricamente, immediatamente, mentre un novizio è letteralmente assalito da questi pensieri e difficilmente riesce a confidarsi al suo coach: occorre uno sforzo di sincerità che ancora non gli compete. Ebbene egli non si chiede “Quanto è preparato il mio avversario?”, perché questa domanda riconduce alla sua responsabilità di allenarsi e prepararsi. Egli non si chiede “Quali sono i suoi punti forti?”, perché questa domanda riconduce alla sua responsabilità di sviluppare soluzioni di difesa, durante l’allenamento. Non si chiede “Quanto sono migliorato dall’ultimo match?”, per gli stessi motivi. L’impostazione di quelle domande che procurano paura e inferiorità è assolutamente fondamentale, ci parla dell’origine di quelle parole: questo è il linguaggio preoccupato e rinunciatario dell’Avversario Interno. Spesso, a bocce ferme, i conduttori di trasmissioni sportive e gli stessi coach descrivono certe sconfitte in termini di carenza di motivazione, calo dell’attenzione, scarsa concentrazione: queste spiegazioni vanno bene per loro, non per chi, su quel ring, si è giocato il match. Il Fighter sa, in cuor suo, in cosa ha mancato. In particolare ha una chiarezza emotiva eccellente, anche se non gli riesce di spiegarla a parole. Sa che ha rinunciato ancor prima di cominciare. Sa che ha dato retta al suo alter-ego perdente. La motivazione non si perde facilmente: è l’anima del combattente. L’attenzione e la concentrazione sono effetti di uno stato mentale proattivo e dinamico: non sono dotati di vita propria. È la testa che manca, la sicurezza in sé stessi. Il Fighter si è dimenticato i motivi per cui è salito sul ring perché qualcuno gli ha teso una trappola, qualcuno che è rintanato dentro la sua psicologia, un individuo di cui si fida troppo, un essere che non gli riesce di mettere a tacere per paura della solitudine. Uccidere il proprio Avversario Interno significa uccidere l’alibi, condannarsi alla piena responsabilità di ciò che accadrà. Non è un traguardo per pochi, ma per essere raggiunto occorre completare un percorso di apprendimento e un lavoro di forte sincerità su sé stessi che non tutti sono disposti a praticare. Questo uomo-ombra rinunciatario va preso per il bavero, sbattuto contro il muro e guardato negli occhi. “Tu sei l’origine dei miei fallimenti. Tu sei la mia rovina. Adesso tu sparisci, non voglio più vederti qui. Non hai più alcun potere su di me. Tu non esisti!”. È questo il senso del confronto interno: riconoscere la parte fragile, comprendere i suoi fini e comprendere l’origine del suo potere. La luce della consapevolezza è già una prima forma di cura. La pratica e l’esperienza faranno il resto. Cionondimeno la sconfitta può sempre verificarsi e può essere imputabile alle capacità dell’avversario. Come già detto le dinamiche psicologiche che stiamo analizzando sono valide e sono vere per entrambe le parti: Soggetto (Agonista) e Avversario (Antagonista). Se sovvertiamo i termini della questione allora sarà chiaro che il nostro avversario è, nella sua prospettiva, l’Agonista e noi siamo l’Antagonista. L’avversario è dunque costruito in tutto e per tutto come il combattente-Agonista. Ciascuno dei due può vincere e ciascuno dei due può perdere. La sconfitta e la vittoria sono eventi che restano cristallizzati solo nel ricordo, ma che in realtà sono soltanto punti discreti nella dinamica del divenire. L’atteggiamento vincente non è quello che non teme la sconfitta, ma che piuttosto è in grado di riconoscerla. Altrimenti sarebbe impossibile competere. A consuntivo potremo dire che l’Agonista è colui che ha vinto il confronto in quanto gli è riuscito di dominare strategicamente il match, mentre l’Antagonista è colui che ha perso il match, indipendentemente dalle intenzioni originarie, dalle proprie convinzioni e dalla propria auto-immagine e auto-definizione.

 *

*

*

5.a – Avversario Esterno (Business)

Una molteplicità di fornitori che si confronta con una molteplicità di acquirenti secondo regole note, condivise e comunemente accettate: sono questi gli elementi costitutivi di un generico Libero Mercato. I fornitori costituiscono l’Offerta, che viene comunemente definita “Offerta Aggregata”, mentre gli acquirenti costituiscono la Domanda, che analogamente è definita “Domanda Aggregata”. Il Fornitore deve confrontarsi con una messe di altri fornitori; tutti questi soggetti, che sono definiti “Player di Mercato”, sono tra loro “Competitor”, ovvero avversari o rivali. Il Fornitore, in sostanza, ha due obiettivi contestuali: a) Vincere contro i propri avversari (o contro l’avversario di riferimento); b) Convincere il Cliente (conseguendo un ordine, un contratto, un incarico). Le comuni strategie di Marketing e di Pianificazione Strategica raccomandano di utilizzare strumenti standardizzati per affrontare l’Avversario e per conseguire il risultato (Cliente). Lo sviluppo di un Marketing-Mix PLAN[1] efficace e la sua relativa implementazione, per esempio, sono attività tipicamente riconducibili al Business Man, nelle sue molteplici declinazioni.[2] Secondo una prospettiva tradizionale le leve del Marketing-Mix (4Ps o 7Ps) sono gli strumenti quantitativi attraverso cui confrontarsi sul Mercato per conseguire una porzione dello stesso (Domanda), il cosiddetto “Mercato-Obiettivo”, nonché per incrementare percentualmente questa porzione, nel tempo, erodendo fette di mercato agli altri Competitor. Si tratta di strumenti efficaci, senza dubbio, ma la strategia di confronto con l’Avversario non può essere esclusivamente di natura quantitativa. Una prospettiva più nobile, ma ugualmente pragmatica, sviluppa un confronto tra il Fornitore e i suoi Competitor valutando anche aspetti qualitativi. Non è sufficiente comprendere ciò che possiamo sviluppare al nostro interno, in un dato momento della storia dell’Azienda che dirigiamo, è necessario comprendere ciò che fa, può fare o farà il nostro avversario. Abbiamo approfondito l’analisi della Competitività in Appendice.[3] In questa sede ci limitiamo a riconoscere quanto sia significativo porsi domande (ed esigere risposte) in merito alle nostre capacità/potenzialità in rapporto a quelle del nostro Competitor di riferimento. In estrema sintesi al Business Man è richiesto di formulare congetture in merito a quanto segue: a) Obiettivi del Competitor (distinguendo le cause dai motivi); b) Conoscenze del Competitor (partendo dalle possibili fonti di informazione interne/esterne alle quali ha accesso); c) Risorse e Capacità del Competitor (dalle quali discendono le sue Potenzialità); d) Strategie normalmente utilizzate dal Competitor; e) Possibili Azioni del Competitor. Sulla base di questi elementi il Business Man può escogitare piani di Azione e Reazione, sviluppando strategie di medio/lungo periodo con essi compatibili. La combinazione di questi 5 elementi determina, in sostanza, la “Competitività” dell’avversario, le sue potenzialità, la combattività, la sua “Potenza di Fuoco”.[4] Per ragionare in termini così raffinati occorre innanzitutto “conoscere” (o meglio “riconoscere”) i propri Competitor, in secondo luogo occorre acquisire molte informazioni attendibili su di essi e, in terzo luogo, occorre fare l’esercizio di “confrontarsi” sinceramente con ciascuno di essi, riconducendo l’analisi al Mercato Obiettivo predefinito e al livello potenzialmente conseguibile.[5] Questo significa, in sostanza “conoscere il proprio Avversario”. L’esercizio si completa con l’azione: una volta verificato il gap che ci distanzia dal Top-Competitor dovremo studiare una strategia d’azione interna che permetta al nostro gruppo di “ridurre il gap”, irrobustendo certe aree di crescita o costruendo nuove capacità che al momento mancano nella compagine corrente. L’Avversario è il nostro punto di riferimento fino a quando non lo avremo sconfitto, più volte, nel tempo. Va scelto, perché l’Avversario ci rappresenta, parla di noi, della nostra qualità, delle nostre ambizioni. Cionondimeno nella competizione del mercato la “distruzione” dell’avversario non è necessariamente l’obbiettivo a cui tendere, anche perché è in genere difficile da realizzare. Lo scopo più realistico da conseguire è rimuovere la percezione del mercato come “migliore” rispetto alla nostra azienda. Si vedrà costretto, a questo punto, ad aggiornare le sue strategie o il suo stesso portafoglio d’offerta. Naturalmente, una delle primarie armi del Manager è l’innovazione, non soltanto in termini tecnologici, ma in senso più generale, perché anche un prodotto o un servizio solido nelle sue posizioni di mercato necessita di periodica innovazione.

[1] Il Marketing-MIX è sinteticamentel’insieme degli strumenti che consentono di immettere sul mercato il prodotto/servizio (o l’insieme di prodotti/servizi) giusto, al momento giusto, al prezzo giusto. Una delle definizioni/classificazioni più note di Marketing Mix è quella proposta da McCarthy e successivamente implementata da Booms e Bitner, basata sule così dette 7P del marketing che elenchiamo nel seguito:

• 1^-P: Product (Prodotto): è l’Output del Fornitore; include non solo il prodotto in sé con tutte le sue caratteristiche, ma anche i servizi accessori offerti al cliente (assistenza clienti, formazione, ricambistica); è, intuitivamente, estendibile anche al concetto di servizio;
• 2^-P: Price (Prezzo): oltre al prezzo o, in alcuni casi, tariffe o listini, include anche le politiche degli sconti, i buoni omaggio o premi, i termini e le condizioni di pagamento, la concessione del credito e tutto ciò di correlato al prezzo di vendita;
• 3^-P: Place (Punto vendita, inteso come distribuzione): riguarda in estrema sintesi la struttura dei canali distributivi e la politica delle scorte;
• 4^-P: Promotion (Promozione): include tutte le strategie finalizzate a promuovere le vendite quindi la pubblicità, la promozione, la partecipazione a fiere, l’organizzazione di eventi, il web marketing, le pubbliche relazioni, le conferenze, l’adesione ad associazioni di categoria, l’acquisizione di testimonial, lo Sponsorship, il Merchandising;
• 5^-P: People (Persone): include i sales, ovvero le persone addette alla vendita e all’assistenza clienti che hanno un rapporto diretto con il mondo esterno e, dunque, umanizzano il volto di un brand o un’azienda, includendo anche il “Business Style” e il “Business Approach” aziendale al quale devono sapersi attenere. In alcune analisi strategiche si esplora il Business-Mindset del Management;
• 6^-P: Processes (Processi): processi di fornitura, acquisto e vendita di un prodotto/servizio;
• 7^-P: Physical Evidence (Evidenza): l’impatto che il prodotto stesso ha sulle persone durante questi stessi processi.

[2] Che ne sia consapevole o meno, qualunque operatore di mercato, a ogni livello, pratica l’esercizio del Marketing Mix Plan. Lo facciamo anche nelle situazioni più comuni e nelle relazioni interpersonali. È sufficiente l’elemento dell’obiettivo: chiunque nutra la finalità di conseguire un obiettivo di relazione, utilizzando le proprie risorse, sta applicando un piano di Marketing Mix prototipale.

[3] Vedi oltre, Cap. APPENDICE, Paragrafo 5: 5 – Analisi di Competitività.

[4] Potenza di Fuoco, meglio nota con il termine inglese “Firepower”. Nel gergo militare definisce la massima capacità di offesa delle armi di cui dispone un reparto di combattimento di una generica armata. Nel gergo politico/economico, analogamente, definisce le potenzialità massime esprimibili da un’Azienda sul Mercato.

[5]Ho affrontato l’argomento del confronto con i Competitor nel mio volume “Export Management: Manuale di Internazionalizzazione d’Impresa” (Bonfirraro Editore – 2017). Nel Cap. 16 è stato presentato uno strumento avanzato di Marketing Strategico. La matrice di accesso/successo è basata su una serie di elementi di Benchmark (comparazione) finalizzati in una prima fase a esplorare le reali motivazioni che risiedono alla base di una determinata circostanza (accesso/estromissione – successo/fallimento), e in una seconda fase a proporre le migliori soluzioni possibili, sulla base di una versione evoluta del procedimento di analisi S.W.O.T. (la cosiddetta Power‐S.W.O.T. Analysis). La Access/Success‐Matrix – anche detta Score‐Analysis o A/S‐Matrix – è uno strumento messo a punto da un collettivo di insegnanti/studenti di Master del MIM (Manhattan Institute of Management), basata innegabilmente su elementi preesistenti, ma molto innovativa rispetto ai procedimenti precedenti.